C’est un fait, les organisations ne peuvent pas s’améliorer à moins qu’elles ne cherchent et ne résolvent constamment leurs problèmes. Pour la plupart, cela nécessite un profond changement culturel, qui doit commencer au sommet.
On observe le phénomène suivant : Lorsqu’une entreprise engage ses employés dans la résolution de problèmes au quotidien, ces derniers se sentent plus motivés, accomplissent mieux leur travail, la performance de l’organisation s’améliore et un cercle vertueux se met en place.
Dans cet article, nous allons voir 5 bonnes pratiques pour établir cette culture de résolution de problèmes durable.Les grandes organisations disposent de routines bien rodées pour les projets importants : nommer un responsable, fixer des objectifs et suivre les progrès à intervalles réguliers. Si ces projets importants ne progressent pas dans la bonne direction ou à la bonne vitesse, les dirigeants interviennent. En effet, les dirigeants eux-mêmes, ayant grandi dans ce type d’environnement, considèrent que la mise en œuvre de ces grands projets stratégiques est centrale à leur travail.
Pourtant, se concentrer uniquement sur ces grands projets est souvent une erreur. Les petits problèmes comptent aussi.
Un exemple concret : Un formulaire de demande bien conçu et une bonne transmission des dossiers entre la vente et la souscription peuvent réduire les retouches et améliorer le service client.
La surveillance de ces questions nécessite un effort constant et une méthode systématique pour les faire remonter. La méthode basée sur les projets, utilisée pour gérer les grandes interventions, ne fonctionne pas à cette échelle fragmentée. Cependant, le cabinet Mckinsey explique avoir vu dans les organisations différents systèmes pour « résoudre » plusieurs petits problèmes que l’organisation n’avait pas encore bien définis ou compris.
Si une approche basée sur les projets ne fonctionne pas, quelle est la solution ?
En réalité, la seule manière de gérer ces petits problèmes quotidiens est de les détecter et de les résoudre au fur et à mesure qu’ils surviennent (ou même avant).
Cela signifie que les managers et dirigeants passent de l’état d’esprit « je connais les réponses et je dirige les employés » à « j’apprends des personnes qui sont au plus près des problèmes et je les coache ».
En effet, on passe alors à un modèle de résolution de centaines de petits problèmes chaque année – au lieu de gérer seulement les grands projets, ce qui nécessite de développer une capacité de résolution de problèmes plus distribuée.
Ce sont les dirigeants qui ont la responsabilité de modéliser des comportements de coaching et d’analyse de résolution de problèmes et de veiller à ce qu’ils soient adoptés à tous les niveaux de l’organisation.
Ce qu’il faut viser : Chaque personne dans l’organisation prend l’initiative de résoudre les problèmes qui lui sont les plus pertinents. Cela peut prendre plusieurs années, mais lorsque ce mode de fonctionnement est ancré, les résultats sont probants.Premièrement, il est intéressant de voir le vocabulaire que nous choisissons lorsque nous évoquons la notion de problème.
À première vue, parler de « défis » ou d’« opportunités » plutôt que de « problèmes » peut sembler une bonne manière d’éviter de paraître négatif. Cependant, une bonne résolution de problèmes commence par la capacité à reconnaître les problèmes et à les voir sans jugement.
L’idée est la suivante : Si une organisation traite les problèmes comme des choses négatives (des erreurs, des défauts ou des échecs), il deviendra inconfortable pour les gens de les exposer. Mais les problèmes qui restent cachés ne seront pas résolus, et les problèmes non résolus empêchent l’organisation d’atteindre ses objectifs.
L’hésitation à reconnaître les problèmes découle souvent de la tendance à chercher un coupable au lieu d’une cause. C’est une habitude difficile à rompre, même pour ceux qui savent à quel point cela peut être destructeur.
Alors quelle est la bonne pratique ?
Ni attribuer des blâmes, ni ignorer un problème n’est utile. Les organisations qui choisissent l’amélioration continue adoptent une approche opposée. Elles comprennent que lorsque le problème est correctement identifié, la cause profonde s’avère généralement être un facteur sous-jacent que l’organisation peut corriger, comme un manque de transparence, une mauvaise communication, une formation inadéquate ou des incitations mal alignées.
Les organisations doivent considérer les problèmes comme quelque chose à valoriser, et non à cacher. Soulever et discuter des problèmes n’est pas seulement normal, mais souhaitable et essentiel pour réussir.Avant de pouvoir résoudre un problème, il faut d’abord être capable de le reconnaître. L’identification des problèmes, surtout avant qu’ils n’évoluent en crises, est une compétence qui s’acquiert.
Dans la philosophie Lean, chaque problème peut être relié à une forme de gaspillage, de variabilité ou de surcharge. Apprendre à détecter ces éléments dès qu’ils se manifestent est l’une des compétences clés que les dirigeants et leurs organisations peuvent cultiver. Je vous recommande de toujours se rappeler des 7 formes de gaspillages (7 MUDAS) lors de vos questionnements : Surproduction – Surprocess – Stocks inutiles – Transports inutiles – Mouvements inutiles – Erreurs, qualité insuffisante – Temps d’attente.
Les problèmes sont souvent difficiles à repérer lorsqu’ils sont intégrés dans « la manière habituelle de faire les choses ». Certaines entreprises valorisent des pratiques que leurs employés les plus performants adoptent pour contourner des partenaires réticents ou des processus informatiques rigides. Pourtant, un examen plus attentif montre que ces pratiques n’apportent aucune valeur du point de vue du client.
Prenons l’exemple d’une entreprise de logistique où les gestionnaires de stocks ont pris l’habitude de contourner un système de suivi automatique devenu obsolète. Plutôt que de se fier aux mises à jour en temps réel pour suivre les flux d’inventaire, ils préféraient vérifier manuellement l’état des stocks en allant physiquement dans les entrepôts. Avec le temps, ces gestionnaires étaient si fiers de leur expertise « sur le terrain » qu’ils considéraient cette compétence de contournement comme un atout. L’entreprise, ne voyant pas le problème, en est même venue à encourager cette méthode manuelle, créant ainsi une dépendance aux vérifications physiques et ralentissant l’adoption d’un système de suivi digital.Beaucoup de dirigeants se targuent de leurs compétences en résolution de problèmes. Pourtant, lorsqu’on observe leur approche, ils ont souvent tendance à réagir instinctivement plutôt que de suivre une démarche méthodique.
Trop souvent, ils définissent mal le problème, s’appuient sur leur intuition plutôt que sur des faits, et tirent des conclusions hâtives sans prendre le recul nécessaire pour poser les bonnes questions. Ils tombent dans le piège de confondre prise de décision et résolution de problèmes, et s’empressent d’agir au lieu de prendre le temps de réfléchir.
Pourquoi cela se produit-il ? Car suivre une démarche rigoureuse demande de la patience et de la discipline.
L’objectif est d’appliquer systématiquement une approche simple et structurée de résolution des problèmes à tous les niveaux de l’entreprise peut développer bien plus que la rigueur : elle crée un « langage commun » facilitant la montée en compétences et la collaboration interservices.
Il est important de rester simple dans l’approche sans se précipiter vers des techniques complexes de résolution avant d’avoir pleinement exploité ce que des méthodes simples peuvent apporter.
Ce qui est important : Identifier les problèmes, Poser les bonnes questions, Impliquer chacun dans la recherche de solutions et de développer les compétences en résolution de problèmes au sein de l’organisation.
Ma recommandation pour résoudre un problème efficacement et d’utiliser la méthode du DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) :
Taiichi Ohno, considéré comme le « père » du Lean Manufacturing, disait que, bien que les données soient utiles, les faits observés sont essentiels.
Quand les données opérationnelles manquent, les équipes peuvent obtenir des informations précieuses en observant simplement leurs collègues en action et en les interrogeant pour comprendre leurs méthodes de travail et leurs motivations. L’observation et l’interaction sont clés pour révéler les processus, les flux de travail, les contraintes et les frustrations.
Prenons l’exemple d’une équipe de gestion de la chaîne d’approvisionnement dans une entreprise de distribution alimentaire. Ils remarquent que certains produits atteignent les rayons avec un léger retard, entraînant des ruptures de stock temporaires. Plutôt que de consacrer du temps à une analyse exhaustive des délais d’expédition, l’équipe décide d’observer directement les étapes de réception et de réapprovisionnement. En quelques jours, ils identifient que certains collaborateurs prennent davantage de temps à vérifier la qualité des produits sur les palettes, ce qui crée des retards pour les produits à forte rotation.
De nombreuses organisations excellent dans la collecte et l’analyse de données financières et comptables à des fins de reporting. Les dirigeants reçoivent un flot constant d’informations de gestion sur les revenus, les coûts, les volumes, etc. Cependant, ces données sont orientées vers les résultats financiers et agissent comme un rétroviseur, offrant une vision rétrospective de la performance passée plutôt qu’une aide pour anticiper et améliorer le futur. Elles sont rarement exploitables pour identifier des problèmes opérationnels, en comprendre les causes profondes ou aider les équipes à améliorer leurs processus de travail.
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