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mon aventure iObeya !
Du garage au campus, les organisations performantes disposent de processus et de systèmes intégrés qui leur permettent de fonctionner comme une petite équipe agile. Les systèmes de Management Visuel donnent à l’organisation la capacité de mettre en œuvre ces processus et ces systèmes, tout en leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences et ainsi s’adapter efficacement.
La façon dont les organisations internationales collaborent et gèrent le changement
Toute entreprise débute à un certain moment. Beaucoup sont nées dans un garage avec une vision partagée par quelques entrepreneurs enthousiastes. Dans un garage, la communication est facile, les décisions se prennent en quelques minutes au lieu de plusieurs jours et le changement est facile à opérer. L’équipe est alignée, valorisée et prête à s’engager partout et sur tout. C’est d’ailleurs nécessaire ! Plus important encore, elle le veut ! L’équipe s’investit dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
Dans une nouvelle entreprise, il est facile de connaître et d’appliquer les commentaires des premiers utilisateurs. Le produit s’améliore au fur et à mesure et le téléphone ne tarde pas à sonner avec des clients potentiels. Il est inévitable que l’organisation se développe, plus ou moins, et qu’il en soit de même pour sa base client. Ce qui a commencé par quelques têtes dans un garage s’étend maintenant à un petit bureau ou à un entrepôt pour répondre à la liste croissante des besoins des clients. La complexité du système de production de valeur de l’entreprise s’accroît au fur et à mesure que l’empreinte s’étend. Cette complexité se répercute sur les communications, et les décisions ne tardent pas à être bloquées. La croissance s’accompagne alors de la nécessité de tout redéfinir !
En 500 avant J.-C., Héraclite affirmait que “le changement est la seule constante de la vie”. Benjamin Franklin a développé cette idée : “La capacité à s’adapter à ces changements déterminera votre succès dans la vie”. Le Groupe américain Sears en est un excellent exemple. Depuis sa création en 1892, Sears a connu le succès, le succès et encore le succès… mais il n’a pas su s’adapter aux progrès de l’ère internet et s’est laissé distancer par des concurrents qui évoluaient rapidement quand lui-même était paralysé, faute d’innovation. La capacité d’une organisation à s’adapter au changement est déterminante pour sa trajectoire.
Au fil des années, nous avons vu de nombreuses méthodes de travail s’imposer. On-shore, off-shore, centralisé, décentralisé, en cascade, Lean et Agile. Tous les sept ans environ, les organisations subissent un “changement de paradigme”, souvent appelé “mouvement de balancier”, que celui-ci soit réellement nécessaire ou pas.
Aujourd’hui, nous continuons à apprendre de nouvelles méthodes de travail pour nous adapter au monde complexe et en constante évolution dans lequel nous vivons.
Une culture d’équipe basée sur les pratiques Lean et Agiles
Les transformations Lean et Agiles sont parmi les plus reconnues, tous secteurs d’activité confondus. La mise en œuvre des principes, pratiques et modèles associés s’est avérée efficace pour améliorer progressivement la vitesse, la qualité et la sécurité de la production. À l’image d’une petite équipe de start-up basée dans un garage, l’adoption des principes Agiles et Lean permet de simplifier, presque sans effort, la communication et la prise de décision au sein d’une équipe. Une culture d’équipe ancrée dans les principes Agiles et Lean développera des relations de travail positives, un alignement naturel sur la vision et réduira l’épuisement professionnel.
Je m’en souviens comme si c’était hier ; je discutais avec un ami au sujet de mon travail à Scrum Alliance lorsqu’il m’a arrêté net dans mon élan ! Il m’a dit : “Je déteste ce truc Agile !”. Bien sûr, je lui ai demandé pourquoi. Il m’a répondu : “Parce que nos équipes logicielles ‘font du Scrum’ et que nous n’arrivons pas à les suivre. Le fait qu’elles livrent des logiciels plus rapidement que nous ne pouvons les commercialiser et les mettre sur le marché n’arrange rien ! Je répondis alors : “Si vous ne pouvez pas les battre, rejoignez-les”. Nous avons discuté de la manière dont ils pourraient travailler avec les équipes logicielles et apprendre à collaborer et à s’aligner sur ce qui est important. Ils n’avaient pas envisagé cela auparavant et peu de temps après, il m’a appelé et m’a dit : “J’adore ce truc Agile, nous rendons notre travail visible, nous communiquons entre équipes, nous collaborons et nous prenons de meilleures décisions plus rapidement”. Je n’aurais pas pu être plus heureuse devant le nouvel enthousiasme de mon ami pour son travail.
Ce n’est que récemment que les organisations ont reconnu que ces principes, pratiques et modèles pouvaient être efficaces au-delà de l’atelier ou des équipes logicielles et qu’elles ont commencé à les appliquer à l’ensemble de leur organisation. Certaines organisations ont constaté des améliorations exponentielles et d’autres non.
Le Business Agility Institute a définil’agilité business comme “un ensemble de capacités organisationnelles, de comportements et de méthodes de travail qui donnent à votre entreprise la liberté, la flexibilité et la résilience nécessaires pour atteindre son objectif, quel que soit l’avenir”. Peu importe ce que l’avenir réserve”. Parlez plus fort que les autres !
Les systèmes stables favorisent la culture Agile
“Flotter comme un papillon, piquer comme une abeille. Les mains ne peuvent pas frapper ce que les yeux ne peuvent pas voir”.
Le boxeur américain, Mohamed Ali, avait la capacité de se déplacer vite, avec rapidité, agilité et réactivité, de pivoter et de se déplacer. Il a développé cette combinaison unique de manière délibérée et intentionnelle. Pour Ali, il s’agissait de visualiser le combat, ce qui permettait de détecter rapidement les caractéristiques, les modèles et les anomalies. Cette agilité n’était pas facile à acquérir pour Ali. Il a mis au point un système, un ensemble de rituels qu’il suivait. Il s’entraînait six jours par semaine, de deux à quatorze semaines avant un combat. Apparemment, il détestait chaque minute d’entraînement. Il disait : “N’abandonne pas, souffre maintenant et vis le reste de ta vie comme un champion”. Ali s’appuyait davantage sur l’entraînement physique que sur l’haltérophilie. La corde à sauter faisait partie intégrante de son entraînement, à raison de 10 à 20 minutes par séance. Beaucoup le considèrent comme l’un des meilleurs sauteurs de la boxe et pensent que cela a favorisé sa rapidité sur le ring. Ali a mis au point un système d’exécution de sa stratégie qui lui a permis de remporter 92 % de ses 61 combats.
Les organisations doivent faire de même. La différence est qu’il ne s’agit pas d’un individu qui s’entraîne pour un combat de 12 rounds. Il s’agit d’une exécution constante, jour après jour, qui nécessite une combinaison unique de compétences, de processus, de technologies et de capacités humaines pour atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés. Pour survivre et prospérer dans le paysage commercial actuel, les organisations doivent être prêtes à sortir de leur position de départ, tout comme Ali l’a fait. Elles doivent être en mesure de visualiser le travail, de détecter rapidement les spécificités, les schémas et les anomalies, et d’agir vite, avec rapidité, agilité et réactivité.
Comment favoriser l’agilité business avec le bon Leadership ?
Un navire ne peut pas naviguer autour du globe et commander l’équipage seul. Les dirigeants de toute organisation doivent définir la vision, la mission et la stratégie. Au cours de ma carrière, j’ai vu trop de chefs d’entreprise abandonner ces cinq principes fondamentaux au fur et à mesure que leur organisation prenait de l’ampleur.
Principe 1 : Veiller à l’alignement de l’organisation et des équipes – Les équipes alignées partagent la vision, comprennent les objectifs et exploitent les forces individuelles. Elles sont plus engagées, plus productives et beaucoup plus épanouies.
Principe 2 : Développer une culture centrée sur l’humain – Lorsque les dirigeants favorisent une culture au sein de laquelle les employés se sentent valorisés, en confiance et soutenus pour réaliser leur plein potentiel, ces derniers ont tendance à partager plus ouvertement leurs idées pour l’amélioration continue. Cela se traduit par une meilleure productivité, plus d’innovation, un meilleur service à la clientèle et des résultats commerciaux plus solides.
Principe 3 : Créer une organisation axée sur l’apprentissage – Les connaissances et l’expérience des employés favorisent de nouvelles innovations et contribuent à stimuler le développement culturel.
Principe 4 : Visualiser le système – Les pratiques de Management Visuel sont utilisées depuis des années au niveau des équipes terrain, mais il est temps de les transposer au niveau de la direction. Lorsque vous visualisez le travail dans l’ensemble du système, vous renforcez la confiance et la transparence, vous améliorez la collaboration et vous augmentez la capacité à réagir rapidement.
Principe 5 : Tirer parti de la technologie pour permettre et soutenir ces comportements – En tant que dirigeant, il est impératif que vous favorisiez les comportements et les méthodes de travail nécessaires pour développer les capacités qui contribuent à l’agilité de votre organisation.
Le système de Management Visuel
Edward Deming (1900-1993) est mondialement connu comme étant le principal penseur du Management dans le domaine de la qualité. Son travail a largement contribué à redresser l’économie japonaise.
L’expérience des billes rouges est un outil pédagogique interactif conçu en 1982 par le Dr Deming. En s’appuyant sur la théorie statistique, l’expérience démontre que les “travailleurs volontaires” ont moins de contrôle sur leurs performances que les systèmes dans lesquels ils travaillent. “85 % des raisons d’un échec sont dues à des déficiences des systèmes et des processus plutôt qu’à celles de l’employé. Le rôle de la direction est de modifier le processus plutôt que d’inciter les individus à faire mieux. En outre, le Dr Deming a constaté qu’un mauvais système l’emporte toujours sur une bonne personne.
Les organisations, dans lesquelles la collaboration et le travail d’équipe ne sont pas prioritaires, sont ancrées dans des systèmes toxiques qui contribuent à l’épuisement du personnel et au sentiment qu’il ne sert à rien de faire de son mieux.
J’ai travaillé dans des organisations où la collaboration et le travail d’équipe n’étaient pas une priorité et où les systèmes faisaient qu’il était très difficile d’avoir le sentiment d’avoir fait de son mieux. J’ai également travaillé dans des organisations qui ont pris le temps de développer des systèmes qui soutiennent les pratiques de visualisation du travail au sein des équipes, et où l’ensemble des collaborateurs en interne était incités à y jeter un coup d’œil. Ces systèmes étaient conçus pour promouvoir la transparence et donner un aperçu du travail effectué par le biais de méthodes faciles à comprendre et donnant à chacun une image claire des opérations quotidiennes. Ces activités étaient essentielles pour avoir une vue d’ensemble des équipes projet et mettre en évidence les problèmes susceptibles de nécessiter une action immédiate. Je croyais que tout le monde travaillait ainsi !
Aujourd’hui, on parlerait de système de Management Visuel. Il incombait à l’équipe de maintenir le système. Nous n’aimions pas toujours le travail que cela impliquait, mais comme l’a dit Ali : “N’abandonne pas, souffre maintenant et vis le reste de ta vie comme un champion”. Nous savions que nous ne pouvions pas abandonner ; cela était nécessaire pour garantir la réussite de notre projet. Nous étions convaincus que cela nous aiderait à terminer en avance sur le calendrier et le budget, et à gagner en tant qu’équipe.
Aujourd’hui, plus que jamais, il est important de disposer d’un système de Management Visuel de niveau Enterprise, afin de créer la stabilité nécessaire à l’agilité. Autrement dit, un système qui prend en charge toutes les méthodes de travail, quel que soit le cadre de développement et quel que soit l’endroit où le travail est effectué. Une base, un endroit où l’on peut s’aligner sur la vision, la mission, les valeurs, les buts et les objectifs et où l’on peut avoir des échanges à tous les niveaux de l’organisation. Un système qui permet l’agilité de l’entreprise et soutient les capacités, les comportements et les méthodes de travail nécessaires pour passer à une organisation de n’importe quelle taille, tout en ayant l’impression d’être membre d’une équipe de start-up dans le garage de quelqu’un, où il est facile de communiquer, de prendre des décisions et de s’adapter au changement. Là où tout le monde est aligné, se sent valorisé et est prêt à se lancer et à faire tout le travail qui doit être fait. Là où les choses les plus importantes le sont pour tout le monde, et où chacun s’investit dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
Prenez le temps de développer des systèmes évolutifs de communication collaborative simples et omniprésents qui vous permettront de réussir aujourd’hui et demain. Pour savoir comment mettre votre organisation sur la voie du succès, contactez iObeya.
