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VUCA, le terrain d'action des entreprises
VUCA – Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu – est un acronyme inventé à la fin des années 1980 par l’US Army War College pour décrire le monde émergent de l’après-guerre froide. Cet acronyme semble tout à fait approprié pour décrire la réalité de notre paysage commercial actuel. Il est possible que la reconnaissance de chacun de ces éléments dans l’environnement de travail d’aujourd’hui soit synonyme de survie pour l’entreprise.
- Volatilité: La plupart des organisations souffrent d’un flux constant d’événements incontrôlables, allant de mineurs à exceptionnels. Chacun d’entre eux met à l’épreuve la capacité de l’organisation à planifier à long terme, à réaliser des efforts de normalisation et à maintenir un avantage concurrentiel.
- Incertitude : L’incertitude se manifeste par l’incapacité à comprendre les événements actuels et/ou à prédire l’avenir. Elle conduit généralement à de mauvaises prévisions et à une difficulté accrue à s’engager dans des plans à long terme.
- Complexité : Plus le nombre de facteurs aléatoires et le nombre de relations non linéaires et floues entre eux sont élevés, plus il est difficile d’analyser la situation dans son ensemble, d’identifier les contre-mesures pertinentes et de contrôler l’impact.
- Ambiguïté : Les données contradictoires et incomplètes empêchent de parvenir à une conclusion et de prendre une décision. Par exemple, des frontières floues entre partenaires et concurrents ébranlent la confiance et mettent les responsables au défi de clarifier les projets et de donner un sens aux efforts de l’entreprise.
Dans le monde réel, ces termes fonctionnent en tandem. Lorsque l’environnement (c’est-à-dire le monde, le marché, l’organisation) est volatil et incertain, les choses deviennent plus complexes et ambiguës. Naviguer dans un tel environnement implique donc de l’agilité dans la prise de décision et l’exécution. Il faut que le système de pilotage de l’entreprise soit en bonne santé, ce qui, nous le constatons, est souvent le cas dans les entreprises qui ont mis en place des pratiques matures de Management Visuel et de gestion Lean.
Pratiques de management telles que le Lean
Ces entreprises s’appuient sur des pratiques de management en plusieurs étapes pour piloter les performances opérationnelles, les portefeuilles de projets, les programmes, ainsi que l’alignement stratégique. Ces pratiques constituent la colonne vertébrale – le “système nerveux” – de l’entreprise (y compris les cerveaux managériaux : ) ). Tout comme les neurones dans le corps humain, les rituels d’équipe basés sur le Lean – tels que les réunions debout devant des panneaux blancs – sont un élément fondamental du réseau de pilotage collectif.
Réunion stand-up de management visuel dans l’atelier.
Source: https://www.novoprecision.com/
Comme le montre l’image ci-dessous, le temps de réaction de l’ensemble du système de pilotage dépend de la fréquence, de la séquence et de la qualité des informations transmises entre les directeurs, les gestionnaires et les équipes. Plus la fréquence est élevée, plus le temps de réponse est rapide. Nous pouvons considérer cela comme “l’horloge” du système et les entreprises dotées de systèmes de pilotage efficaces ont généralement des systèmes plus rapides. Le redressement accéléré de Toyota après le tsunami de 2011 et l’accident nucléaire de Fukushima montre clairement comment ces entreprises peuvent s’adapter à des conditions VUCA.
Exemple de système de gestion des performances en plusieurs étapes
Cependant, même si les entreprises s’efforcent à être aussi efficaces que Toyota, beaucoup d’entre elles se heurtent à l’environnement commercial VUCA d’aujourd’hui, qui devient de plus en plus complexe. Cela est vrai même pour les entreprises qui ont mis en place des pratiques Lean/Agile matures, en particulier lorsque les limitations dues aux rituels traditionnels du format papier ralentissent leur réactivité. Dans de tels cas, lorsque des solutions numériques appropriées ne sont pas mises en place, le tempo de l’entreprise peut ne pas être en mesure de suivre le rythme de l’évolution rapide des conditions externes.
Management Visuel digital pour des pratiques Lean hybrides et une collaboration à l'échelle de l'entreprise
Ainsi, les contraintes sans précédent qui pèsent aujourd’hui sur l’environnement de travail en raison de Covid-19 ont mis en lumière la fragilité des systèmes papier (besoin d’espace, d’équipes colocalisées et de temps pour mettre à jour et archiver l’information) et des solutions numériques qui ne sont pas adaptées aux besoins réels des utilisateurs. C’est là que le Digital Visual Management (DVM) entre en jeu. En utilisant des panneaux blancs et des salles numérisés ainsi que l’accessibilité ATAWAD (anytime, anywhere, any device), le DVM favorise à la fois la collaboration des équipes à distance et en colocation, tout en sauvegardant les interactions humaines, tout comme le papier avant lui.
Les conditions cibles sont un réseau de salles virtuelles interconnectées. Chaque salle virtuelle devient l’élément fondamental de ce nouveau système de pilotage numérique et le “terrain de jeu” pour la collaboration des équipes, imitant les War Room ou les Obeyas de la vie réelle avec des versions numériques de panneaux blancs et de notes autocollantes.
Rituels de management visuel digital (à gauche), salle virtuelle (en bas à droite), réseau de salles virtuelles interconnectées (en haut à droite). Source : Askea Design Engineering (ADI), iObeya Askea Design Engineering (ADI), iObeya
Les réseaux de salles virtuelles simplifient toutes les formes de collaboration essentielles au système de pilotage :
- Horizontale : entre les équipes opérationnelles dans les flux de valeur essentiels
- Diagonale : entre les membres de l’équipe de projet, les sponsors et les parties prenantes dans le cadre de la gestion de projets interfonctionnels.
Les formes de collaboration dans les systèmes de pilotage ©iObeya
Pour les entreprises pratiquant le Management Visuel sur papier, la transition vers le format numérique se fait en douceur et des améliorations significatives sont observées
- une plus grande réactivité, avec des délais de retour d’information divisés par quatre ou cinq
- Meilleure gestion des connaissances grâce à une résolution plus collaborative des problèmes, un partage simplifié des enseignements tirés et des normes nouvellement mises en œuvre.
- L’inclusion numérique (ex : les opérateurs améliorent leur maîtrise de l’outil numérique)
Il est intéressant de mentionner que dans les processus de prise de décision, ainsi que dans les systèmes de pilotage, la vitesse et la qualité sont corrélées : plus vite vous testez une ou plusieurs solutions, plus vite vous apprenez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Pour toutes ces raisons, et malgré ses conséquences désastreuses, notre crise sanitaire VUCA actuelle peut en fait être un moteur de changement organisationnel, poussant les entreprises à remettre en question leurs habitudes et à adopter le Digital Visual Management pour faire face aux défis présents et futurs. Si vous êtes prêt à vous engager dans cette transformation, entamez une conversation avec un expert d’iObeya.
