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Qu’il s’agisse d’un ” petit caillou dans une chaussure ” ou de défis stratégiques de grande ampleur, l’homme a toujours lutté contre les problèmes qui le ralentissent ou le menacent. Les entreprises ne font pas exception. Quel que soit le secteur d’activité ou le département, les managers de première ligne et les dirigeants sont obligés de naviguer dans des environnements complexes dès leur premier jour. Les organisations qui sont en mesure d’améliorer la résolution des problèmes en passant d’une “culture du héros” à un système collaboratif bénéficieront d’un avantage concurrentiel durable.
Comment définit-on un problème ?
Dans une perspective Lean, la réponse est “tout ce qui n’est pas conforme à un standard”. Il peut s’agir d’une simple norme visuelle, d’un processus ou d’un indicateur, tels que définis par les équipes (sur le terrain). Une pareille définition génère automatiquement des centaines de problèmes, allant de simples “choses à faire” (par exemple, réparer la roue de mon chariot à outils) à des problèmes de grande envergure et aux enjeux considérables. Comment les équipes et les organisations dans leur ensemble peuvent-elles traiter une telle quantité de problèmes de manière efficace et simple ?
De nombreuses organisations tentent d’y remédier en enseignant à leur personnel des outils de résolution de problèmes : PDCA , A3 , Ishikawa , 5 Pourquoi , 8Ds, DMAIC, … la liste est longue. En effet, tout comme l’innovation, la résolution de problèmes est un processus et non un événement.
Le processus de résolution de problèmes
Trois conditions doivent être respectées pour que votre processus de résolution de problèmes devienne un processus systématique :
- Une véritable culture de la résolution de problèmes,
- Le respect de la lenteur de la pensée,
- L’évolutivité du processus de résolution de problèmes.
Certaines entreprises traditionnelles suivent l’ancien paradigme : “Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions”. Cette attitude n’est pas la bonne pour construire une véritable culture de la résolution de problèmes. Sans l’étape fondamentale de l’acceptation d’un problème, le seul résultat que vous obtiendrez sera une direction débordée et des équipes frustrées.
Les véritables entreprises Lean et Agile considèrent les problèmes comme des opportunités d’amélioration. Elles ne reprochent pas aux employés de “tirer sur la corde d’Andon”, et les encouragent même à le faire. C’est la preuve qu’elles sont passées d’un état d’esprit de commandement et de contrôle à un état d’esprit d’apprentissage partagé.
Certaines entreprises traditionnelles pensent à tort qu’elles ont changé de modèle de pensée, car au lieu de reprocher à leurs employés de soulever des problèmes, elles attendent des solutions immédiates : le droit de soulever un problème est intrinsèquement lié à une solution prête à être mise en œuvre. Si cette attitude peut favoriser l’initiative individuelle pour les problèmes simples, elle tend à contourner la lenteur de la réflexion nécessaire en cas de problèmes complexes.
Dernier aspect, mais non des moindres : l’évolutivité. Il est fondamental de se rappeler que les problèmes surviennent en permanence et qu’ils doivent être considérés comme faisant partie d’un flux constant et non comme des cas isolés. Ils sont la norme inévitable, et non l’exception. La clé consiste à gérer leur flux par le biais d’un processus évolutif qui génère des connaissances de grande valeur. Ces connaissances doivent ensuite être saisies et partagées de différentes manières, notamment par la création et la mise à jour de recommandations, afin d’éviter que le problème ne se reproduise.
Intégrer la résolution de problèmes dans une entreprise
Quels sont donc les ingrédients secrets pour faire de la résolution de problèmes un processus à forte valeur ajoutée ?
- Créer un environnement sans reproche et résoudre les problèmes visibles.
- Les classer par ordre d’urgence et de complexité
- Gérer le flux avec des procédures rapides et lentes : rapides pour les problèmes simples et lentes pour les problèmes complexes.
- Donner un feedback aux personnes ou aux équipes qui ont identifié les problèmes.
- Responsabiliser les équipes en les impliquant dans la recherche, la mise en œuvre et le partage des solutions.
Une fois que vous avez accompli tout cela, la digitalisation de votre processus ne sera qu’un petit pas en avant. Étant donné sa nature collaborative et visuelle, le processus de résolution de problèmes peut facilement être intégré à votre système de Management Visuel. Ce sera la troisième étape de développement de votre entreprise, dans son parcours Lean. (voir l’image ci-dessous)
Digitalisation de la résolution de problèmes
La digitalisation de la résolution de problèmes va :
- vous donner une pleine visibilité de votre chaîne de problèmes, avec des possibilités de recherche en profondeur les causes ;
- réduire le temps de résolution grâce à une escalade plus rapide, une meilleure collaboration locale et à distance, ainsi qu’une collecte de données centrée sur l’équipe ;
- renforcer la gestion des connaissances en exploitant efficacement les enseignements tirés des résolutions de problèmes existants ;
- augmenter la productivité des équipes en maximisant le temps qu’elles consacrent au problème plutôt qu’à des tâches annexes.
Dans l’ensemble, il est assez difficile d’atteindre le palier de maturité en matière de résolution de problèmes dans une entreprise. Si vous vous lancez dans cette démarche, je vous recommande d’essayer de penser globalement et d’agir localement. Commencez par esquisser le résultat attendu en termes de système (personnes et culture, déclencheurs et processus d’escalade, boucles de feedback, outils informatiques). Vous pouvez ensuite procéder à une série de mises en œuvre locales pragmatiques de type “test et apprentissage” afin de découvrir les techniques de résolution de problèmes les plus pertinentes. A ce stade, vous êtes prêt à faire évoluer votre processus de résolution de problèmes au sein de votre organisation. Contactez iObeya pour discuter avec l’un de nos responsables de la digitalisation de votre processus de résolution de problèmes.
